Duras verdades sobre la construcción en la era de la IA | Keith Rabois (Khosla Ventures)

Keith Rabois no utiliza un ordenador desde hace más de diez años: lo hace todo desde el iPad, el teléfono o el reloj. Pero lo más sorprendente no es esto. Keith afirma que, en el futuro, la figura del product manager, el «PM», dejará de tener sentido. Las empresas estarán formadas por personas que sepan responder a una sola pregunta: ¿qué estamos creando y por qué? Ya no hace falta una figura que elabore hojas de ruta anuales, porque la IA lo está cambiando todo con demasiada rapidez. Hoy en día, las capacidades de los modelos evolucionan a tal velocidad que lo que no podías hacer en noviembre, en marzo ya es algo trivial. Por lo tanto, gana quien se adapta casi en tiempo real, quien es el primero en detectar una nueva oportunidad y la aprovecha de inmediato. La verdadera habilidad ya no consistirá en gestionar procesos, sino en saber qué hacer y en atreverse a cambiar de rumbo cada semana. Keith lo dice sin tapujos: «El puesto se parece más al de un director ejecutivo. Tienes que decidir qué crear y por qué». Y esta capacidad, saber identificar lo que realmente importa, es lo que distingue a los verdaderos «barriles» del resto del equipo. «Barriles» es el término que Keith utiliza para referirse a las personas que son capaces de llevar a cabo una iniciativa por sí mismas, desde la idea hasta el resultado. En PayPal, una de las empresas con más talento de la historia, de 254 personas, solo entre 12 y 17 eran barriles: son ellos los que realmente marcan la diferencia. Todos los demás son «munición»: útiles, por supuesto, pero sin los barriles no se consigue nada. Contratar a más personas sin aumentar el número de barriles solo sirve para generar costes de colaboración y coordinación: el clásico caso en el que se gasta más y se produce menos. Una anécdota lo deja todo claro: cuando Keith estaba en Square, quería que a las 9 de la noche llegaran batidos fríos para los ingenieros que trabajaban hasta tarde. Después de mil intentos fallidos con el equipo de la oficina, fue una simple becaria, Taylor Francis, quien resolvió el problema al segundo día. En ese momento, Keith se dio cuenta de que había encontrado un barril: alguien a quien puedes encargar algo y tienes la seguridad de que lo hará. Esta es la diferencia: el barril ve un obstáculo, encuentra recursos, motiva a los demás, lo reencauza todo y consigue el resultado, aunque aún no sepa cómo. Todo lo demás es secundario. Pero ¿cómo se encuentra este tipo de talento? Keith es implacable: la capacidad de evaluar a las personas lo es todo. Al principio, él mismo lo hacía de forma mediocre, hasta que aprendió a robar a los mejores de los demás equipos internos. ¿Cuál es el truco? No hace falta entrevistar a mil desconocidos: es mejor centrarse en quienes realmente conoces y, cuando no puedas, aprender a comprobar las referencias sin piedad. Tony Xu, de DoorDash, por ejemplo, realiza veinte comprobaciones de referencias por cada contratación de un directivo. Otra técnica: pregunta a los candidatos «Si tú fueras el CEO aquí, ¿qué harías de forma diferente?». No para recibir críticas banales, sino para saber si tienen una visión estratégica, si son capaces de ver qué se necesita realmente para crear valor. Otro punto que Keith cuestiona: en su opinión, hablar con los clientes casi solo sirve en las grandes empresas. Para todas las demás, incluso es perjudicial. «Los clientes no saben lo que quieren y, a menudo, te dan respuestas completamente engañosas». Es mejor confiar en el propio instinto, en las propias intuiciones profundas. Es como escribir una canción o crear una obra de arte: si te fijas demasiado en los comentarios, acabas produciendo cosas derivadas, sin alma. Y aquí llega una verdad aún más dura: en las organizaciones de muy alto rendimiento, la «seguridad psicológica» no existe. «Las máquinas de alto rendimiento no buscan la seguridad psicológica. Quieren ganar». Según Keith, la labor del CEO consiste en exigir más precisamente cuando todo va bien. Cuanto mejor le va al equipo, mayor es el riesgo de caer en la complacencia. Y los verdaderos talentos, como los atletas de categoría mundial, son los que se aburren si no hay ningún reto, si todo va sobre ruedas. Cuando el ritmo se ralentiza, la moral baja. Otro indicador que distingue a las empresas de éxito, en su opinión, es la rapidez de ejecución. Cuando formaba parte de la junta directiva de Square, un inversor le dijo: «No veía este ritmo desde la época de PayPal. Identificáis un problema y, al cabo de un mes, ya habéis implementado la solución». Y esto guarda relación con la filosofía de contratación: los equipos que mejor funcionan a menudo no contratan a superdirectivos externos, sino que hacen crecer a las personas desde dentro. ¿Un ejemplo? En Ramp, tanto la directora de Marketing como el nuevo director de Producto eran anteriormente jefes de personal. Creas una fábrica de talentos que aprenden sobre la marcha. ¿Y qué pasa con la IA? Keith señala que, hoy en día, en las mejores empresas, el CMO suele ser el mayor consumidor de tokens: personas que, gracias a la IA, ya no tienen que esperar a otros equipos, sino que experimentan, analizan y lanzan campañas por sí mismas; la curiosidad intelectual se convierte en la verdadera ventaja competitiva. ¿Y el futuro de los puestos? Quienes consigan combinar el instinto comercial, las competencias técnicas y la capacidad de adaptación rápida dispondrán de una enorme ventaja. En este contexto, el diseño y el código se están fusionando: ahora, el verdadero «alfa» consiste en contar bien la historia, eliminar el ruido y dar con la narrativa que conecte. Y, si quieres entender al ser humano, afirma Keith, olvídate de los estudios de mercado: «Todo lo que necesitas saber ya lo escribió Shakespeare». La frase que hay que recordar es esta: El equipo que creas es la empresa que creas; todo lo demás es mera consecuencia. Si esta perspectiva sobre el talento y la velocidad te ha hecho replantearte tu forma de pensar sobre el trabajo, en Lara Notes puedes pulsar «I'm In»: no es un «Me gusta», sino la forma de decir que esta idea ahora forma parte de ti. Y si dentro de unos días te encuentras contándole a alguien la historia del becario que resolvió el problema de los batidos o por qué hablar con los clientes puede ser perjudicial, en Lara Notes puedes etiquetar a la persona que estaba contigo con Shared Offline: es la forma de decir que esa conversación realmente importó. Esto ha sido Lenny’s Podcast con Keith Rabois: te has ahorrado más de setenta minutos en comparación con el episodio original.