Dure verità sull'edilizia nell'era dell'IA | Keith Rabois (Khosla Ventures)

Keith Rabois non usa un computer da più di dieci anni: fa tutto da iPad, telefono o smartwatch. Ma la cosa più sconvolgente non è questa. Keith afferma che in futuro il ruolo del product manager, il “PM”, non avrà più senso. Le aziende saranno composte da persone in grado di rispondere a una sola domanda: cosa stiamo costruendo e perché? Non serve più una figura che organizzi roadmap di un anno, perché l’IA sta cambiando tutto troppo in fretta. Oggi, le capacità dei modelli stanno evolvendo a una velocità tale che ciò che non potevi fare a novembre, a marzo è già banale. Quindi, chi vince è chi si adatta quasi in tempo reale, chi nota per primo una nuova possibilità e la sfrutta subito. La vera abilità non sarà più gestire processi, ma capire cosa fare – e avere il coraggio di cambiare rotta ogni settimana. Keith lo dice senza mezzi termini: “Il ruolo è più simile a quello di un CEO. Devi decidere cosa costruire e perché.” Ed è questa abilità, saper individuare ciò che conta davvero, a distinguere i veri “barili” dal resto del team. “Barili” è il termine che Keith usa per le persone che riescono a portare a termine un’iniziativa da sole, dall’idea al risultato. A PayPal, una delle aziende con più talento della storia, su 254 persone solo 12-17 erano barili: sono loro che fanno davvero la differenza. Tutti gli altri sono “munizioni” — utili, certo, ma senza barili non succede nulla. Assumere più persone senza aumentare il numero di barili serve solo a creare oneri di collaborazione e coordinamento: il classico caso in cui si spende di più e si produce di meno. Un aneddoto rende tutto concreto: quando Keith era a Square, voleva che alle 9 di sera arrivassero smoothie freddi per gli ingegneri che lavoravano fino a tardi. Dopo mille tentativi falliti con il team dell'ufficio, fu una semplice stagista, Taylor Francis, a risolvere il problema il secondo giorno. Da quel momento, Keith capì di aver trovato un barile: qualcuno a cui puoi affidare una cosa e sei sicuro che la porterà a termine. Ecco la differenza: il barile vede un ostacolo, trova risorse, motiva gli altri, riallinea tutto e porta a casa il risultato, anche se non sa ancora come. Tutto il resto è secondario. Ma come si trova questo tipo di talento? Keith è spietato: la capacità di valutare le persone è tutto. Lui stesso all'inizio era mediocre in questo, finché non ha imparato a rubare i migliori dagli altri team interni. Il trucco? Non serve intervistare mille sconosciuti: meglio puntare su chi conosci davvero e, quando non puoi, imparare a fare reference check senza pietà. Tony Xu di DoorDash, per esempio, fa venti reference per ogni assunzione senior. Un'altra tecnica: chiedi ai candidati “Se fossi tu il CEO qui, cosa faresti di diverso?” Non per avere critiche banali, ma per capire se hanno una visione strategica, se sanno vedere cosa serve davvero per creare valore. Un altro punto che Keith ribalta: parlare con i clienti, per lui, serve quasi solo nelle grandi aziende enterprise. Per tutto il resto è addirittura dannoso. “I clienti non sanno quello che vogliono e spesso ti danno risposte completamente fuorvianti.” Meglio fidarsi del proprio istinto, delle proprie intuizioni profonde. È come scrivere una canzone o creare un'opera d'arte: se segui troppo i feedback, finisci per produrre solo cose derivate, senza anima. E qui arriva una verità ancora più dura: nelle organizzazioni ad altissime prestazioni, la “sicurezza psicologica” non esiste. “Le macchine ad alte prestazioni non cercano la sicurezza psicologica. Vogliono vincere.” Il compito del CEO, dice Keith, è spingere di più proprio quando tutto va bene. Più il team va alla grande, più il rischio è la compiacenza. E i veri talenti, come gli atleti di livello mondiale, sono quelli che si annoiano se non c'è sfida, se tutto fila liscio. Quando il ritmo rallenta, il morale cala. Un altro segnale che distingue le aziende vincenti, secondo lui, è la velocità di esecuzione. Quando era nel consiglio di amministrazione di Square, un investitore gli disse: “Non vedevo questo ritmo dai tempi di PayPal. Identificate un problema e dopo un mese avete già implementato la soluzione.” E questo si ricollega alla filosofia sulle assunzioni: i team che funzionano meglio spesso non assumono super-senior da fuori, ma fanno crescere le persone dall'interno. Un esempio? A Ramp, la CMO e il nuovo head of product erano entrambi ex chief of staff. Crei una fabbrica di talenti che imparano sul campo. E per quanto riguarda l’IA? Keith osserva che oggi, nelle aziende migliori, il CMO è spesso il maggiore consumatore di token: persone che, grazie all’IA, non devono più aspettare altri team, ma sperimentano, analizzano e lanciano campagne in autonomia – la curiosità intellettuale diventa il vero vantaggio competitivo. E il futuro dei ruoli? Chi riuscirà a unire istinto commerciale, capacità tecniche e velocità di adattamento avrà un vantaggio enorme. In questo scenario, design e codice si stanno fondendo: il vero “alpha” ora è raccontare bene, tagliare il rumore, trovare la storia che colpisce nel segno. E se vuoi capire l'essere umano, dice Keith, lascia perdere le ricerche di mercato: “Tutto quello che ti serve sapere è già stato scritto da Shakespeare.” La frase da ricordare è questa: Il team che costruisci è l'azienda che costruisci — tutto il resto è solo conseguenza. Se questa prospettiva sul talento e sulla velocità ti ha fatto rivalutare il tuo modo di pensare al lavoro, su Lara Notes puoi premere I'm In: non è un like, ma il modo per dire che questa idea ora fa parte di te. E se tra qualche giorno ti ritrovi a raccontare a qualcuno la storia dello stagista che ha risolto il problema degli smoothie o il motivo per cui parlare con i clienti può essere dannoso, su Lara Notes puoi taggare chi era con te con Shared Offline: è il modo per dire che quella conversazione ha contato davvero. Questo era Lenny’s Podcast con Keith Rabois: hai risparmiato oltre settanta minuti rispetto all’episodio originale.