Harte Wahrheiten über das Bauen im KI-Zeitalter | Keith Rabois (Khosla Ventures)

Keith Rabois benutzt seit über zehn Jahren keinen Computer mehr: Er erledigt alles über sein iPad, sein Handy oder seine Uhr. Aber das ist noch nicht das Schockierendste. Keith sagt, dass die Rolle des Product Managers, des „PM“, in Zukunft keinen Sinn mehr machen wird. Unternehmen werden aus Menschen bestehen, die nur eine Frage beantworten können: Was entwickeln wir und warum? Es wird keine Person mehr benötigt, die einjährige Roadmaps erstellt, da die KI alles zu schnell verändert. Heute entwickeln sich die Fähigkeiten der Modelle so schnell, dass das, was man im November noch nicht konnte, im März bereits alltäglich ist. Wer also gewinnt, ist derjenige, der sich nahezu in Echtzeit anpasst, der als Erster eine neue Möglichkeit erkennt und sie sofort nutzt. Die eigentliche Fähigkeit wird nicht mehr darin bestehen, Prozesse zu steuern, sondern zu verstehen, was zu tun ist – und den Mut zu haben, jede Woche den Kurs zu ändern. Keith drückt es unverblümt aus: „Die Rolle ähnelt eher der eines CEO. Man muss entscheiden, was man aufbauen will und warum.“ Und genau diese Fähigkeit, zu erkennen, was wirklich wichtig ist, unterscheidet die echten „Barrels“ vom Rest des Teams. „Fässer“ ist der Begriff, den Keith für Personen verwendet, die in der Lage sind, ein Vorhaben allein von der Idee bis zum Ergebnis durchzuführen. Bei PayPal, einem der talentiertesten Unternehmen der Geschichte, waren von 254 Mitarbeitern nur 12 bis 17 „Fässer“: Sie sind es, die wirklich den Unterschied ausmachen. Alle anderen sind „Munition“ – sicherlich nützlich, aber ohne die Barrels passiert nichts. Wenn man mehr Mitarbeiter einstellt, ohne die Anzahl der Barrels zu erhöhen, entstehen nur zusätzliche Kosten für Zusammenarbeit und Koordination – der klassische Fall, in dem man mehr ausgibt und weniger produziert. Eine Anekdote macht das Ganze greifbar: Als Keith bei Square war, wollte er, dass um 21 Uhr kalte Smoothies für die Ingenieure geliefert werden, die bis spät in die Nacht arbeiteten. Nach tausend fehlgeschlagenen Versuchen mit dem Büroteam war es ein einfacher Praktikant, Taylor Francis, der das Problem am zweiten Tag löste. Von diesem Moment an wusste Keith, dass er einen Barrel gefunden hatte: jemanden, dem man etwas anvertrauen kann und bei dem man sicher sein kann, dass es auch umgesetzt wird. Das ist der Unterschied: Das Fass sieht ein Hindernis, findet Ressourcen, motiviert andere, richtet alles neu aus und liefert das Ergebnis, auch wenn es noch nicht weiß, wie. Alles andere ist zweitrangig. Aber wie findet man diese Art von Talent? Keith ist unerbittlich: Die Fähigkeit, Menschen einzuschätzen, ist alles. Er selbst war anfangs mittelmäßig darin, bis er lernte, die Besten aus den anderen internen Teams abzuwerben. Der Trick? Man muss nicht tausend Fremde vorstellungsgesprächen unterziehen: Es ist besser, sich auf diejenigen zu konzentrieren, die man wirklich kennt, und wenn das nicht möglich ist, zu lernen, gnadenlos Referenzen zu prüfen. Tony Xu von DoorDash führt beispielsweise bei jeder Einstellung von Führungskräften zwanzig Referenzgespräche durch. Eine weitere Technik: Fragen Sie die Bewerber: „Wenn Sie hier der CEO wären, was würden Sie anders machen?“ Nicht, um belanglose Kritik zu erhalten, sondern um zu verstehen, ob sie eine strategische Vision haben, ob sie erkennen können, was wirklich nötig ist, um Wert zu schaffen. Ein weiterer Punkt, den Keith auf den Kopf stellt: Gespräche mit Kunden sind für ihn fast ausschließlich in großen Unternehmen sinnvoll. Für alle anderen ist es sogar schädlich. „Kunden wissen nicht, was sie wollen, und geben Ihnen oft völlig irreführende Antworten.“ Es ist besser, seinem eigenen Instinkt und seiner eigenen tiefen Intuition zu vertrauen. Es ist wie beim Schreiben eines Liedes oder der Schaffung eines Kunstwerks: Wenn man sich zu sehr an Feedback hält, produziert man am Ende nur seelenlose Kopien. Und hier kommt eine noch härtere Wahrheit: In besonders leistungsstarken Unternehmen gibt es keine „psychologische Sicherheit“. „Hochleistungsmaschinen streben nicht nach psychologischer Sicherheit. Sie wollen gewinnen.“ Die Aufgabe des CEOs, so Keith, besteht darin, gerade dann, wenn alles gut läuft, noch mehr zu fordern. Je erfolgreicher das Team ist, desto größer ist die Gefahr der Selbstzufriedenheit. Und die wahren Talente, wie die Weltklasse-Athleten, sind diejenigen, die sich langweilen, wenn es keine Herausforderung gibt, wenn alles reibungslos läuft. Wenn das Tempo nachlässt, sinkt die Moral. Ein weiteres Merkmal, das seiner Meinung nach erfolgreiche Unternehmen auszeichnet, ist die Schnelligkeit der Umsetzung. Als er im Vorstand von Square war, sagte ein Investor zu ihm: „So ein Tempo habe ich seit PayPal nicht mehr gesehen. Ihr identifiziert ein Problem, und nach einem Monat habt ihr die Lösung bereits umgesetzt.“ Und das hängt mit der Einstellungsphilosophie zusammen: Die erfolgreichsten Teams stellen oft keine Super-Senior-Führungskräfte von außen ein, sondern fördern die Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen. Ein Beispiel? Bei Ramp waren sowohl der CMO als auch der neue Head of Product ehemalige Chief of Staff. Sie schaffen eine Fabrik für Talente, die vor Ort lernen. Und was ist mit KI? Keith stellt fest, dass der CMO in den besten Unternehmen heute oft der größte Verbraucher von Token ist: Menschen, die dank KI nicht mehr auf andere Teams warten müssen, sondern selbst experimentieren, analysieren und Kampagnen starten – intellektuelle Neugier wird zum echten Wettbewerbsvorteil. Und wie sieht die Zukunft der Rollen aus? Wer es schafft, unternehmerischen Instinkt, technische Fähigkeiten und Anpassungsfähigkeit zu kombinieren, wird einen enormen Vorteil haben. In diesem Szenario verschmelzen Design und Code: Das wahre „Alpha“ besteht nun darin, gut zu erzählen, den Lärm auszublenden und die Geschichte zu finden, die den Nagel auf den Kopf trifft. Und wenn Sie den Menschen verstehen wollen, sagt Keith, vergessen Sie die Marktforschung: „Alles, was Sie wissen müssen, hat Shakespeare bereits geschrieben.“ Der Satz, den man sich merken sollte, lautet: Das Team, das du aufbaust, ist das Unternehmen, das du aufbaust – alles andere ist nur eine Folge davon. Wenn diese Sichtweise auf Talent und Schnelligkeit dich dazu gebracht hat, deine Einstellung zur Arbeit zu überdenken, kannst du auf Lara Notes auf „I'm In“ klicken: Es ist kein „Like“, sondern eine Möglichkeit zu sagen, dass diese Idee jetzt Teil von dir ist. Und wenn du in ein paar Tagen jemandem die Geschichte des Praktikanten erzählst, der das Smoothie-Problem gelöst hat, oder warum es schädlich sein kann, mit Kunden zu sprechen, kannst du auf Lara Notes die Person, die bei dir war, mit „Shared Offline“ markieren: So kannst du zeigen, dass dieses Gespräch wirklich wichtig war. Das war Lennys Podcast mit Keith Rabois: Du hast im Vergleich zur Originalfolge über siebzig Minuten gespart.