Quelques dures vérités sur la création d'entreprises à l'ère de l'IA | Keith Rabois (Khosla Ventures)

Keith Rabois n'a pas utilisé d'ordinateur depuis plus de dix ans : il fait tout depuis son iPad, son téléphone ou sa montre. Mais ce n'est pas là le plus surprenant. Keith affirme qu'à l'avenir, le rôle du chef de produit, le « PM », n'aura plus de sens. Les entreprises seront composées de personnes capables de répondre à une seule question : que créons-nous, et pourquoi ? Il n’est plus nécessaire d’avoir une personne chargée d’élaborer des feuilles de route sur un an, car l’IA change tout trop rapidement. Aujourd'hui, les capacités des modèles évoluent à une vitesse telle que ce que vous ne pouviez pas faire en novembre est déjà banal en mars. Ainsi, ceux qui gagnent sont ceux qui s'adaptent presque en temps réel, ceux qui sont les premiers à repérer une nouvelle opportunité et à l'exploiter immédiatement. La véritable compétence ne sera plus de gérer des processus, mais de comprendre ce qu'il faut faire — et d'avoir le courage de changer de cap chaque semaine. Keith le dit sans détour : « Le rôle ressemble davantage à celui d'un PDG. Vous devez décider ce que vous allez créer et pourquoi. » Et cette capacité, savoir identifier ce qui compte vraiment, est ce qui distingue les véritables « barils » du reste de l'équipe. « Barils » est le terme que Keith utilise pour désigner les personnes qui parviennent à mener à bien une initiative par elles-mêmes, de l’idée au résultat. Chez PayPal, l'une des entreprises les plus talentueuses de l'histoire, sur 254 personnes, seules 12 à 17 étaient des barils : ce sont elles qui font vraiment la différence. Tous les autres sont des « munitions » – utiles, bien sûr, mais sans les barils, rien ne se passe. Recruter davantage de personnes sans augmenter le nombre de barils ne sert qu'à créer des coûts de collaboration et de coordination : le cas classique où l'on dépense plus et produit moins. Une anecdote permet de concrétiser tout cela : lorsque Keith travaillait chez Square, il souhaitait que des smoothies frais soient livrés à 21 heures aux ingénieurs qui travaillaient tard. Après mille tentatives infructueuses avec l'équipe du bureau, c'est une simple stagiaire, Taylor Francis, qui a résolu le problème le deuxième jour. À partir de ce moment-là, Keith a compris qu'il avait trouvé un baril : quelqu'un à qui vous pouvez confier une tâche en étant sûr qu'elle sera accomplie. Voici la différence : le baril voit un obstacle, trouve des ressources, motive les autres, remet tout en ordre et obtient le résultat, même s'il ne sait pas encore comment. Tout le reste est secondaire. Mais comment trouver ce type de talent ? Keith est impitoyable : la capacité à évaluer les gens est essentielle. Au début, il était lui-même médiocre dans ce domaine, jusqu’à ce qu’il apprenne à débaucher les meilleurs éléments des autres équipes internes. L'astuce ? Inutile de faire passer des entretiens à des milliers d'inconnus : mieux vaut miser sur ceux que vous connaissez vraiment et, lorsque vous ne le pouvez pas, apprendre à vérifier les références sans pitié. Tony Xu de DoorDash, par exemple, effectue vingt vérifications de références pour chaque recrutement de cadre supérieur. Autre technique : demandez aux candidats : « Si vous étiez le PDG ici, que feriez-vous différemment ? » Non pas pour recueillir des critiques superficielles, mais pour comprendre s'ils ont une vision stratégique, s'ils savent identifier ce qui est réellement nécessaire pour créer de la valeur. Un autre point que Keith remet en question : selon lui, parler aux clients n'est utile que dans les grandes entreprises. Pour toutes les autres, c'est même préjudiciable. « Les clients ne savent pas ce qu'ils veulent et vous donnent souvent des réponses totalement trompeuses. » Mieux vaut se fier à son instinct, à ses intuitions profondes. C’est comme écrire une chanson ou créer une œuvre d’art : si vous vous fiez trop aux retours, vous finissez par ne produire que des choses dérivées, sans âme. Et voici une vérité encore plus dure : dans les organisations très performantes, la « sécurité psychologique » n'existe pas. « Les machines très performantes ne recherchent pas la sécurité psychologique. Elles veulent gagner. » Selon Keith, le rôle du PDG est de pousser davantage, précisément lorsque tout va bien. Plus l'équipe se porte bien, plus le risque de complaisance est grand. Et les véritables talents, comme les athlètes de niveau mondial, sont ceux qui s’ennuient s’il n’y a pas de défi, si tout se passe sans accroc. Lorsque le rythme ralentit, le moral baisse. Selon lui, un autre signe qui distingue les entreprises performantes est la rapidité d'exécution. Lorsqu'il siégeait au conseil d'administration de Square, un investisseur lui a dit : « Je n'avais pas vu un tel rythme depuis PayPal. Vous identifiez un problème et, au bout d'un mois, vous avez déjà mis en œuvre la solution. » Et cela est lié à la philosophie en matière de recrutement : les équipes qui fonctionnent le mieux n’embauchent souvent pas de super-seniors de l’extérieur, mais font évoluer les personnes en interne. Un exemple ? Chez Ramp, la directrice marketing et le nouveau responsable produit étaient tous deux d'anciens chefs de cabinet. Vous créez une usine de talents qui apprennent sur le terrain. Et concernant l’IA ? Keith observe qu’aujourd’hui, dans les meilleures entreprises, le CMO est souvent le plus grand consommateur de jetons : ce sont des personnes qui, grâce à l’IA, n’ont plus à attendre d’autres équipes, mais qui expérimentent, analysent et lancent des campagnes par elles-mêmes — la curiosité intellectuelle devient le véritable avantage concurrentiel. Et l'avenir des postes ? Ceux qui parviendront à combiner instinct commercial, compétences techniques et rapidité d'adaptation disposeront d'un énorme avantage. Dans ce contexte, le design et le code se confondent : le véritable « alpha » consiste désormais à bien raconter, à éliminer le superflu, à trouver l'histoire qui fait mouche. Et si vous voulez comprendre l’être humain, déclare Keith, oubliez les études de marché : « Tout ce que vous devez savoir a déjà été écrit par Shakespeare. » La phrase à retenir est la suivante : L’équipe que vous constituez est l’entreprise que vous créez — tout le reste n’est qu’une conséquence. Si cette perspective sur le talent et la rapidité vous a fait reconsidérer votre façon d'envisager le travail, sur Lara Notes, vous pouvez appuyer sur I'm In : ce n'est pas un « J'aime », mais une façon de dire que cette idée fait désormais partie de vous. Et si, dans quelques jours, vous vous surprenez à raconter à quelqu'un l'histoire du stagiaire qui a résolu le problème des smoothies ou la raison pour laquelle parler aux clients peut être préjudiciable, sur Lara Notes, vous pouvez taguer la personne qui était avec vous avec Shared Offline : c'est votre façon de dire que cette conversation a vraiment compté. Vous venez d’écouter Lenny’s Podcast avec Keith Rabois : vous avez gagné plus de soixante-dix minutes par rapport à l’épisode original.