Verdades difíceis sobre o desenvolvimento de produtos na era da IA | Keith Rabois (Khosla Ventures)

Keith Rabois não usa computador há mais de dez anos: ele faz tudo pelo iPad, celular ou relógio. Mas o mais surpreendente não é isso. Keith afirma que, no futuro, a função de gerente de produto, o “PM”, não fará mais sentido. As empresas serão formadas por pessoas que sabem responder a uma única pergunta: o que estamos desenvolvendo e por quê? Não há mais necessidade de uma pessoa que organize roadmaps anuais, porque a IA está mudando tudo rápido demais. Hoje, as capacidades dos modelos estão evoluindo a uma velocidade tão rápida que o que você não conseguia fazer em novembro já é algo comum em março. Portanto, quem vence é quem se adapta quase em tempo real, quem percebe primeiro uma nova oportunidade e a aproveita imediatamente. A verdadeira habilidade não será mais gerenciar processos, mas entender o que fazer — e ter a coragem de mudar de rumo a cada semana. Keith diz isso sem rodeios: “A função é mais parecida com a de um CEO. Você precisa decidir o que desenvolver e por quê.” E essa habilidade, de saber identificar o que realmente importa, é o que diferencia os verdadeiros “barrels” do restante da equipe. “Barris” é o termo que Keith usa para se referir às pessoas que conseguem levar uma iniciativa adiante por conta própria, da ideia ao resultado. No PayPal, uma das empresas com mais talentos da história, de 254 pessoas, apenas 12 a 17 eram “barris”: são elas que realmente fazem a diferença. Todos os outros são “munição” — úteis, claro, mas sem os barris nada acontece. Contratar mais pessoas sem aumentar o número de barris serve apenas para gerar custos de colaboração e coordenação: o caso clássico em que você gasta mais e produz menos. Uma história ilustra bem isso: quando Keith estava na Square, ele queria que, às 21h, fossem entregues smoothies gelados para os engenheiros que trabalhavam até tarde. Depois de mil tentativas fracassadas com a equipe do escritório, foi um simples estagiário, Taylor Francis, quem resolveu o problema no segundo dia. Naquele momento, Keith percebeu que havia encontrado um barril: alguém a quem você pode confiar uma tarefa e ter certeza de que ela será realizada. A diferença é a seguinte: o barril vê um obstáculo, encontra recursos, motiva os outros, realinha tudo e consegue o resultado, mesmo que ainda não saiba como. Todo o resto é secundário. Mas como encontrar esse tipo de talento? Keith é implacável: a capacidade de avaliar as pessoas é tudo. No início, ele mesmo era medíocre nisso, até que aprendeu a roubar os melhores das outras equipes internas. O segredo? Não é preciso entrevistar milhares de desconhecidos: é melhor apostar em quem você realmente conhece e, quando não puder, aprender a verificar referências sem piedade. Tony Xu, da DoorDash, por exemplo, faz vinte verificações de referência para cada contratação de um profissional sênior. Outra técnica: pergunte aos candidatos: “Se você fosse o CEO aqui, o que faria de diferente?” Não para receber críticas superficiais, mas para entender se eles têm uma visão estratégica, se conseguem enxergar o que é realmente necessário para gerar valor. Outro ponto que Keith questiona: na opinião dele, conversar com os clientes é útil quase exclusivamente em grandes empresas. Para todas as outras, é até prejudicial. “Os clientes não sabem o que querem e, muitas vezes, dão respostas completamente enganosas.” É melhor confiar nos próprios instintos, nas próprias intuições profundas. É como compor uma música ou criar uma obra de arte: se você se baseia demais no feedback, acaba produzindo apenas coisas derivadas, sem alma. E aqui vem uma verdade ainda mais dura: em organizações de altíssimo desempenho, a “segurança psicológica” não existe. “Máquinas de alto desempenho não buscam segurança psicológica. Elas querem vencer.” Segundo Keith, a função do CEO é exigir mais justamente quando tudo está indo bem. Quanto melhor a equipe se sai, maior é o risco de complacência. E os verdadeiros talentos, assim como os atletas de nível mundial, são aqueles que ficam entediados se não houver desafio, se tudo correr bem. Quando o ritmo diminui, o moral cai. Outro sinal que distingue as empresas de sucesso, segundo ele, é a velocidade de execução. Quando ele fazia parte do conselho da Square, um investidor lhe disse: “Não vejo esse ritmo desde a época do PayPal. Vocês identificam um problema e, depois de um mês, já implementaram a solução.” E isso se relaciona com a filosofia de contratação: as equipes que funcionam melhor geralmente não contratam profissionais super-seniores de fora, mas desenvolvem as pessoas de dentro. Um exemplo? Na Ramp, a CMO e o novo head of product eram ambos ex-chief of staff. Você cria uma fábrica de talentos que aprendem na prática. E quanto à IA? Keith observa que, hoje, nas melhores empresas, o CMO costuma ser o maior consumidor de tokens: pessoas que, graças à IA, não precisam mais esperar por outras equipes, mas experimentam, analisam e lançam campanhas por conta própria — a curiosidade intelectual se torna a verdadeira vantagem competitiva. E o futuro das funções? Quem conseguir combinar instinto comercial, habilidades técnicas e rapidez de adaptação terá uma vantagem enorme. Nesse cenário, design e programação estão se fundindo: o verdadeiro “alfa” agora é contar bem a história, eliminar o ruído e encontrar a narrativa que realmente importa. E, se você quiser entender o ser humano, diz Keith, esqueça as pesquisas de mercado: “Tudo o que você precisa saber já foi escrito por Shakespeare”. A frase a ser lembrada é esta: a equipe que você constrói é a empresa que você constrói — todo o resto é apenas consequência. Se essa perspectiva sobre talento e velocidade fez você repensar sua forma de encarar o trabalho, no Lara Notes você pode clicar em I'm In: não é uma curtida, mas uma maneira de dizer que essa ideia agora faz parte de você. E, se daqui a alguns dias você se pegar contando a alguém a história do estagiário que resolveu o problema dos smoothies ou explicando por que conversar com os clientes pode ser prejudicial, no Lara Notes você pode marcar quem estava com você usando o Shared Offline: é a maneira de dizer que aquela conversa realmente fez a diferença. Este foi o Lenny’s Podcast com Keith Rabois: você economizou mais de setenta minutos em relação ao episódio original.